La question de l’engagement des collaborateurs ne s’arrête plus aux portes de l’entreprise. De nombreux salariés souhaitent aujourd’hui pouvoir agir, à leur échelle, en faveur de causes qui leur tiennent à cœur : solidarité, inclusion, éducation, environnement, égalité des chances, sport, accompagnement des plus fragiles…
Cette volonté d’être utile se traduit notamment par le bénévolat associatif. En France, les pratiques évoluent : si le bénévolat associatif n’a pas encore retrouvé son niveau d’avant la crise sanitaire, l’engagement des jeunes progresse et les formes de mobilisation se diversifient, selon le Baromètre France Bénévolat/IFOP 2025.
Pour les entreprises, cette évolution pose une question intéressante : quelle place accorder à l’engagement citoyen des collaborateurs dans la politique RH et RSE ?
Il ne s’agit évidemment pas de décider à la place des salariés des causes qu’ils doivent défendre. En revanche, l’entreprise peut faciliter leur engagement, lui donner du temps et de la visibilité, et parfois mettre leurs compétences professionnelles au service de projets d’intérêt général.
À condition de respecter quelques principes.
Qu’est-ce que l’engagement citoyen des collaborateurs ?
L’engagement citoyen peut prendre des formes extrêmement diverses.
Un collaborateur peut être bénévole dans une association sportive, accompagner des jeunes dans leur orientation professionnelle, participer à des collectes alimentaires, donner des cours de français, aider une association environnementale ou encore mettre ses compétences en communication, finance, informatique ou ressources humaines au service d’une structure associative.
Cet engagement peut être réalisé entièrement dans la sphère personnelle. Mais l’entreprise peut aussi décider de le faciliter ou de l’accompagner.
On retrouve alors plusieurs formes d’actions :
- les journées solidaires organisées avec une association ;
- le mentorat ou le parrainage ;
- les actions environnementales collectives ;
- les collectes et campagnes de solidarité ;
- le bénévolat soutenu ou facilité par l’entreprise ;
- le mécénat de compétences ;
- ou encore les dispositifs permettant aux collaborateurs engagés dans certaines responsabilités associatives de dégager du temps.
Cette diversité est importante : il n’existe pas un modèle unique d’engagement citoyen en entreprise.
Une PME de 30 salariés n’aura ni les mêmes moyens ni les mêmes besoins qu’un groupe international. L’objectif est donc moins de multiplier les dispositifs que de trouver ceux qui correspondent réellement à la culture de l’entreprise et aux attentes des collaborateurs.
Bénévolat et mécénat de compétences : quelle différence ?
Les deux notions sont proches mais ne doivent pas être confondues.
Le bénévolat correspond à un engagement libre, sans rémunération, généralement effectué par une personne sur son temps personnel.
Le mécénat de compétences, lui, permet à une entreprise de mettre les compétences ou la force de travail de certains de ses salariés à disposition d’un organisme d’intérêt général. Le collaborateur intervient alors dans le cadre de son contrat et sur son temps de travail.
Il peut par exemple s’agir :
- d’un responsable communication qui aide une association à construire sa stratégie digitale ;
- d’un développeur qui accompagne une structure dans la création d’un outil informatique ;
- d’une équipe RH qui réalise des simulations d’entretien auprès de personnes éloignées de l’emploi ;
- d’un comptable qui aide une association à structurer ses outils de gestion ;
- ou encore d’un manager qui accompagne un jeune entrepreneur dans le cadre d’un programme de mentorat.
Le mécénat de compétences ne doit donc pas être pensé uniquement comme une action ponctuelle de solidarité. Il permet de créer une véritable rencontre entre les compétences disponibles dans l’entreprise et les besoins concrets d’une organisation d’intérêt général.
Pourquoi les collaborateurs souhaitent-ils s’engager ?
Le travail reste évidemment un espace professionnel. Mais les frontières entre les valeurs personnelles et la vie professionnelle sont devenues plus poreuses.
Un collaborateur peut difficilement être sensible aux enjeux environnementaux, sociaux ou sociétaux dans sa vie personnelle et les oublier totalement lorsqu’il arrive au bureau.
Les attentes vis-à-vis de l’entreprise évoluent donc elles aussi.
Donner une traduction concrète à ses valeurs
Les entreprises communiquent de plus en plus sur leur raison d’être, leurs valeurs ou leurs engagements RSE. Mais pour les collaborateurs, ces engagements gagnent en crédibilité lorsqu’ils se traduisent par des possibilités concrètes d’agir.
Une entreprise qui affirme vouloir contribuer à l’égalité des chances peut, par exemple, proposer à ses collaborateurs de devenir mentors auprès de jeunes.
Une organisation particulièrement sensible aux enjeux environnementaux peut construire un partenariat de long terme avec une association locale.
L’objectif n’est pas que tous les salariés participent. C’est de donner la possibilité d’agir à ceux qui le souhaitent.
Retrouver une forme d’utilité directe
Dans certains métiers, le résultat du travail peut sembler éloigné de son impact final.
Une mission associative permet parfois de retrouver une relation beaucoup plus immédiate entre une action et son utilité.
Accompagner une personne dans la préparation d’un entretien, aider une association à résoudre un problème informatique ou participer à un projet local donne accès à un résultat concret et visible.
Cette expérience peut nourrir différemment la relation que le collaborateur entretient avec son travail et ses compétences.
Pourquoi encourager l’engagement citoyen des collaborateurs ?
Soutenir l’engagement citoyen n’est pas seulement une démarche philanthropique. Lorsqu’elle est cohérente et bien construite, elle peut également avoir des effets intéressants pour l’organisation.
Renforcer le sentiment d’appartenance
Participer ensemble à un projet qui sort du quotidien professionnel crée des interactions différentes.
Lors d’une journée solidaire, par exemple, un directeur, un manager et un collaborateur peuvent se retrouver côte à côte autour d’un même objectif, sans les rapports habituels liés aux fonctions.
Ces expériences peuvent contribuer à renforcer les liens et à créer des souvenirs collectifs qui ne reposent pas uniquement sur la performance professionnelle.
Développer autrement les compétences
L’engagement associatif constitue également un terrain d’apprentissage.
Gestion de projet, prise de parole, pédagogie, écoute, capacité d’adaptation, travail en équipe, leadership… Les compétences développées dans un contexte bénévole peuvent être nombreuses et transférables dans la sphère professionnelle.
L’expérience des volontaires des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 l’a notamment illustré : les pouvoirs publics ont mis en place un dispositif de reconnaissance des compétences acquises par les volontaires, en soulignant leur caractère transversal et transférable dans le monde professionnel.
Pour les RH, cela invite à considérer l’engagement associatif non pas comme une activité totalement extérieure au parcours professionnel, mais aussi comme une expérience susceptible de développer des compétences.
Faire vivre concrètement la RSE
Une politique RSE prend une autre dimension lorsque les collaborateurs peuvent y contribuer directement.
L’entreprise ne se contente alors plus de soutenir financièrement une cause : elle mobilise également du temps, des compétences et de l’énergie.
Cela peut aussi permettre de mieux ancrer la politique RSE dans le quotidien des équipes.
Nourrir la marque employeur
Les engagements sociétaux d’une organisation participent également à son identité employeur.
Mais la prudence est importante.
Le bénéfice en matière de marque employeur doit rester une conséquence de l’engagement et non son unique motivation. Une démarche conçue essentiellement pour produire quelques photographies destinées à LinkedIn risque rapidement d’être perçue comme artificielle.
La cohérence entre les discours et les pratiques reste déterminante.
Comment favoriser l’engagement citoyen des collaborateurs ?
Il n’est pas nécessaire de commencer par un dispositif complexe. Quelques principes permettent déjà de construire une démarche solide.
1. Commencer par écouter les collaborateurs
Avant de choisir une association ou une cause, il est utile de demander aux salariés ce qui les intéresse.
Un questionnaire interne très simple peut permettre d’identifier :
- les causes auxquelles ils sont sensibles ;
- ceux qui sont déjà engagés dans une association ;
- les compétences qu’ils seraient prêts à partager ;
- les formats qu’ils préfèrent ;
- le temps qu’ils souhaiteraient éventuellement consacrer à ces actions.
Bonne pratique : plutôt que de construire immédiatement un programme complet, commencer par cartographier les engagements déjà présents dans l’entreprise. Vous pourriez découvrir que plusieurs collaborateurs sont déjà bénévoles, administrateurs d’associations, entraîneurs sportifs, mentors ou engagés dans différentes initiatives locales.
Ils peuvent devenir de précieux relais pour construire la démarche.
2. Donner du temps pour s’engager
Le manque de temps constitue naturellement l’un des principaux freins à l’engagement.
Une entreprise peut donc décider de mettre à disposition une ou plusieurs journées par an, quelques heures chaque trimestre ou d’autres formats permettant aux collaborateurs volontaires de participer à des actions.
Par exemple, une entreprise pourrait proposer une journée d’engagement citoyen par an, utilisable soit dans le cadre d’une action collective proposée par l’entreprise, soit auprès d’une association répondant à certains critères définis en amont.
L’intérêt de cette approche est de laisser une marge de choix aux salariés.
3. Tester les journées solidaires
Pour une entreprise qui débute, la journée solidaire est probablement l’un des formats les plus simples à expérimenter.
Une équipe peut, pendant une journée :
- aider une association dans ses locaux ;
- participer à une opération environnementale ;
- préparer des colis ou des repas ;
- accompagner des bénéficiaires ;
- participer à un chantier solidaire.
Mais une bonne journée solidaire doit répondre à un véritable besoin de l’association.
Bonne pratique : éviter de partir de la question « Quelle activité sympathique pourrions-nous organiser avec nos équipes ? ». Commencer plutôt par demander à l’association : « De quoi avez-vous réellement besoin ? ».
La différence paraît subtile. Elle change pourtant complètement la logique du partenariat.
4. Mettre les compétences professionnelles au service d’associations
Le mécénat de compétences permet d’aller plus loin.
Les formats sont nombreux : intervention ponctuelle, quelques heures par mois, temps partagé solidaire ou mission plus longue.
Le guide pratique publié par le ministère de l’Économie recommande notamment d’impliquer toutes les parties prenantes dans la définition de la mission, d’assurer un suivi RH, d’associer le management et de rendre le dispositif accessible à l’ensemble des salariés, et pas uniquement aux cadres.
Une entreprise disposant d’une équipe marketing pourrait, par exemple, organiser une journée de travail avec plusieurs associations locales : audit de leur communication, conseils sur les réseaux sociaux, création d’une campagne ou réflexion sur leur stratégie de collecte.
L’entreprise apporte alors quelque chose qu’elle possède déjà : son savoir-faire.
5. Construire des partenariats dans la durée
Une succession d’actions ponctuelles peut avoir de l’intérêt. Mais un partenariat durable permet souvent d’aller plus loin.
Prenons une entreprise qui choisit de travailler autour de l’insertion professionnelle des jeunes.
Elle pourrait progressivement combiner :
- des séances de découverte des métiers ;
- du mentorat ;
- des simulations d’entretien ;
- des visites de l’entreprise ;
- des ateliers CV ;
- du mécénat de compétences auprès de l’association partenaire ;
- voire des opportunités de stage ou d’alternance.
L’engagement devient alors un véritable projet commun plutôt qu’une succession d’événements isolés.
Engagement citoyen en entreprise : quelles erreurs éviter ?
Certaines bonnes intentions peuvent produire l’effet inverse de celui recherché.
Transformer le volontariat en obligation
C’est probablement le principal point de vigilance.
Une journée solidaire ne doit pas devenir une journée de « team building obligatoire » déguisée.
Certains collaborateurs souhaitent s’engager. D’autres non. Certains soutiennent certaines causes et pas d’autres.
Cette liberté doit être respectée. Le volontariat doit rester au cœur de la démarche.
Choisir les causes uniquement au niveau de la direction
Imposer une cause sans consulter les collaborateurs risque de limiter leur adhésion.
Une approche plus participative consiste à définir quelques grandes orientations cohérentes avec l’identité de l’entreprise, puis à laisser les équipes proposer ou sélectionner des projets.
Oublier les managers
Un programme peut être parfaitement conçu sur le papier et échouer dans la pratique si les managers considèrent les heures consacrées à l’engagement comme du temps perdu.
Ils doivent donc être associés au dispositif : organisation des absences, charge de travail, anticipation des périodes sensibles…
Le ministère de l’Économie recommande d’ailleurs explicitement d’impliquer le management dans les démarches de mécénat de compétences.
Ne penser qu’à la communication
Photographier une équipe pendant une journée associative n’est pas un problème.
Mais lorsque la communication devient plus importante que l’action elle-même, la démarche perd rapidement en crédibilité.
Avant de communiquer, trois questions peuvent être utiles :
Quelle utilité réelle avons-nous créée ? Qu’en retire l’association partenaire ? Et qu’en pensent les collaborateurs qui ont participé ?
Les réponses devraient toujours précéder le post LinkedIn.
Multiplier les actions sans mesurer leur impact
Le nombre de participants ne suffit pas à évaluer un programme.
Quelques indicateurs simples peuvent être suivis :
- nombre de collaborateurs participants ;
- nombre d’heures consacrées ;
- nombre d’associations accompagnées ;
- taux de participation ;
- satisfaction des collaborateurs ;
- satisfaction des associations partenaires ;
- compétences mobilisées ;
- résultats concrets obtenus par les projets.
L’objectif n’est pas de transformer la solidarité en tableau Excel, mais de vérifier que les ressources mobilisées produisent réellement de la valeur.
Faire de l’engagement citoyen un projet collectif
Favoriser l’engagement citoyen ne signifie pas demander aux collaborateurs de s’engager au nom de l’entreprise.
C’est même probablement l’inverse.
Le rôle de l’entreprise peut être de créer les conditions permettant à ceux qui le souhaitent de passer à l’action : donner du temps, faciliter les rencontres avec les associations, mettre des compétences à disposition, valoriser les expériences et supprimer certains freins.
L’engagement reste individuel et volontaire. Mais l’entreprise peut lui offrir un cadre collectif.
Et c’est peut-être là que se situe l’un des enjeux les plus intéressants pour les organisations : passer de valeurs affichées à des valeurs vécues.
Une entreprise qui parle de solidarité, d’inclusion ou de responsabilité ne convaincra jamais uniquement grâce à ses discours. Elle devient crédible lorsque ses collaborateurs disposent eux-mêmes de moyens concrets pour faire vivre ces engagements.
L’engagement citoyen n’est donc pas un simple outil RH ou RSE.
C’est une manière de créer des passerelles entre l’entreprise, ses collaborateurs et la société dans laquelle elle évolue.